Je loonbeleid op punt zetten

RANDVOORWAARDEN

Om te beginnen, zijn de randvoorwaarden belangrijk. Het zijn de vragen die niet tot de kern van je beleid behoren, maar die je wel moet zien te beantwoorden, samen met je  sociaal secretariaat en boekhouder.

• Budget: welk budget heb je vandaag en in de toekomst ter beschikking om loonsverhogingen toe te laten?
• Marktanalyse: hoeveel verdient een medewerker in een gelijkaardige functie elders?
• Wettelijke loonbarema’s: zit de medewerker (gezien zijn/haar functie en ervaring) in het correcte loonbarema?
• Aanvullende voordelen : wat krijgen medewerkers vandaag qua maaltijdcheques en andere aanvullende voordelen? Is die situatie marktconform? Is daar nog ruimte voor extra’s?

REDENEN VOOR EEN LOONSVERHOGING

De bekendste redenen voor een loonsverhoging zijn de indexering (het overschrijden van de spilindex), het aantal dienstjaren of bepaalde prestaties. Daarnaast heb je bijvoorbeeld nog loonsverhogingen gekoppeld aan het behalen van diploma’s of certificeringen, of aangemoedigd door de schaarste van vaardigheden of het loonbeleid in de sector.

In wat volgt, koppelen we de loonsverhoging aan de taakinhoud en de prestaties van de medewerker. Het gaat dan om iemand die de verwachtingen overstijgt en die systematisch meer taken en/of verantwoordelijkheden opneemt dan je van hem/haar verwacht in hun huidige takenpakket . Twee belangrijke elementen in dit uitgangspunt zijn “systematisch” en “meer dan”. Gewoon de job goed doen is dus geen reden voor een loonsverhoging. Dit verwacht je sowieso van je medewerker, die hiervoor ook het huidige loon krijgt . Eenmalig een extra project opnemen of een uitzonderlijke prestatie leveren kan een basis zijn voor een extraatje of een bonus, maar niet voor een effectieve loonsverhoging.

LOONSVERHOGING TOEKENNEN: EEN STAPPENPLAN

1. Functieomschrijvingen opstellen

Het uitgangspunt is het takenpakket. Om te kunnen bepalen of iemand de verwachtingen en het takenpakket overstijgt, moet je weten wat die verwachtingen zijn. Heb je nog geen functieomschrijvingen, dan is het nu het moment om die op te stellen.

Hoe ik dit aanpak? Ik vertrek van de informatie die we al hebben, bijvoorbeeld  vacatureteksten. Vervolgens voer ik individuele gesprekken met de medewerkers en met jou als bedrijfsleider, om in kaart te brengen wat iedereen doet en wat er verwacht wordt van de medewerkers. Daarbij breng ik ook in kaart wat de taken zijn die nu blijven liggen en wat de ambities zijn van de organisatie en de medewerkers. Hier ligt de ruimte voor groei: het zijn die extra’s die een reden kunnen zijn voor een loonsverhoging.

Dit is trouwens een uitgelezen kans om te evalueren of de taken evenredig en logisch zijn verdeeld onder de medewerkers , en om eventueel bij te sturen.

2. Duurzame doelstellingen bepalen

De analyse van taken en verwachtingen leidt tot concrete doelstellingen die kunnen resulteren in een loonsverhoging.

Hou hier rekening mee als je doelstellingen formuleert:

• Ze moeten niet identiek zijn voor elke functie en elke medewerker, maar wel gelijkwaardig.
• Ze vertonen een duidelijke link met de visie en missie van je organisatie.
• Ze zijn haalbaar, maar tegelijk uitdagend.
• Ze zijn gericht op de (middel )lange termijn en duurzaam. ‘Klanttevredenheid verhogen’ heeft bijvoorbeeld de voorkeur op ‘nieuwe klanten kortstondig aan de organisatie binden met een eenmalige korting’.
• Ze combineren kwantiteit en kwaliteit. Ze focussen niet enkel op het resultaat, maar ook op de weg daarnaartoe .
• Hun succes hangt in grote mate af van de prestaties van de medewerker, en niet zozeer van externe factoren.
• Ze werden geformuleerd in samenspraak met de medewerker.
• Ze zijn heel duidelijk en laten weinig tot geen ruimte voor discussie.
• En uiteraard zijn ze SMART omschreven. Ze zijn dus specifiek, meetbaar, aanvaardbaar, realistisch en tijdsgebonden.

3. Coachen

Om de kans op succes te vergroten en het risico op discussies te verkleinen, is het belangrijk om

• met de medewerker te praten over wat die nodig heeft om de doelstellingen effectief te behalen, en om aan die noden te voldoen in de vorm van ondersteuning, opleiding of fysieke hulpmiddelen.
• op geregelde tijdstippen de voortgang op te volgen samen met je medewerker, en bij te sturen indien nodig.

4. Evaluatie

Daarna moet je op een gegeven moment natuurlijk evalueren of je medewerker zijn/haar doelstellingen effectief behaalde.

Het kernproces

We zijn er bijna. De allerlaatste stap is deze vragen nog beantwoorden.

• Wanneer mag een medewerker om een loonsverhoging vragen? Denk hierbij niet alleen aan het moment in het jaar, maar ook aan de frequentie: hoe snel kan een werknemer om een nieuwe loonsverhoging vragen ?
• Wil je bepaalde formaliteiten koppelen aan het gesprek? Moet je medewerker bijvoorbeeld schriftelijk motiveren waarom hij of zij een loonsverhoging denkt te verdienen?
• Hoe past de loonsverhoging binnen het beschikbare budget? Met andere woorden: hoe groot is een loonsprong, hoeveel kan de medewerker er bij krijgen?
• Hoe verhouden de doelstellingen zich tot de reguliere prestaties? Wat doe je bijvoorbeeld als iemand alle specifieke doelstellingen behaalt, maar het gewone werk daardoor blijft liggen?

Zoals gezegd, communicatie, transparantie en billijkheid zijn belangrijk in heel het verhaal.

MAAR WAT NU MET DIE ENE VRAAG?

Een individuele medewerker met een concrete vraag tot loonsverhoging kan uiteraard niet wachten tot je je hele beleid hebt uitgewerkt en de nieuw bepaalde doelstellingen zijn bereikt. Je kan dus niet anders dan handelen op basis van de informatie die je nu hebt en de prestaties die de medewerker vandaag levert. Dit is de werkwijze die ik dan zou volgen.

• Breng eerst de eerder vermelde randvoorwaarden in kaart.
• Daarna ga je in gesprek met je medewerker. Je luistert naar zijn/haar motivering. Waarom is die van mening een loonsverhoging te verdienen? Ben je een andere mening toegedaan, dan moet je hier open over in dialoog kunnen gaan.
• Je gaat ook dieper in op de beweegredenen achter deze vraag. Komt ze voort vanuit een ongenoegen, een vergelijking met anderen of privézaken? Stel dat de medewerker een loonsverhoging wil om een wagen te kunnen kopen. Dan is een firmawagen zowel voor jou als voor de medewerker wellicht een interessantere piste . Of stel dat de medewerker erkenning mist. Het effect van die extra euro’s op het eind van de maand gaat dan van korte duur zijn.